مسیر مدیریت

با بسیاری از معیارها، امروزه کتاب ساختن برای ماندن (Built to Last) را می‌توان یک کتاب کلاسیک مدیریتی دانست: کتاب‌ها و نویسندگان بسیاری به آن ارجاع می‌دهند، به صورت گسترده ترجمه، چاپ و منتشر شده و تقریباً در هر کتابخانه‌ی مدیریتی موجود است؛ و نیز این‌که کمتر کسی وقت و حوصله پیدا می‌کند آن را به صورت کامل بخواند.

جیم کالینز (Jim Collins) و جری پوراس (Jerry Porras) این کتاب را در سال ۱۹۹۴ منتشر کردند و به سرعت، جایگاه ویژه‌ای را در میان کتاب‌های مرجع در زمینه‌ی استراتژی و تفکر استراتژیک به خود اختصاص داد.

البته این اتفاق چندان عجیب نیست. کالینز و پوراس شش سال روی یک سوال کار کردند و آن‌چه در قالب کتاب ساختن برای ماندن منتشر شده، حاصل این تلاش است.

حفظ بقا راز هستی است! تلاش برای ماندن، اساس فعالیت های بشر ی است . ماندگاری فلسفه بسیاری از تلاش های روزانه ما را شکل می دهد. می سازیم تا بمانیم.

کتاب ساختن برای ماندن، دستاوردهای یک پژوهش در صدها شرکت مورد بررسی را تشریح می کند . این پژوهش معتبر به مقایسه شرکت های آرمانی با دیگر شرکت ها پرداخته است . مقایسه شرکت ها یی که مدیران و کارکنان آنها ساخته اند که بماند، با شرکت هایی که شاید تلا ش هایشان تنها تلاشی مذبوحانه بوده است. کتاب با پژوهش در شرح حال شرکت های آرمانی دوازده باور عمومی ” را به چالش می گیرد .

سودمندی های کتابی را که در دست دارید می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

١– نمونه ای از یک طرح پژوهشی کامل.

٢- نمونه ای است از یک طرح تطبیقی در یک مورد خاص.

٣- بازتابی است از بینش و نگرش شرکت های موفق و ماندگار.

۴- آثار و پیامد توجه به نیروی انسانی شاغل.

خش هایی از کتاب :

این کتاب، شرح زندگی رهبران فرمند و آیند ه نگر نیست . این کتاب نه به بحث آیند ه نگری در بازار می پردازد و نه به توضیح و تشریح کالاهای رؤیایی . مباحث این کتاب محدود به بحث درباره وم داشتن آرمان” در شرکت ها نیست . این کتاب به مسایلی بسیار مهم تر، بنیادی تر و ماندگارتر می پردازد. این کتاب درباره شرکت های آرمانی است.

فرض کنید با آدم فو ق العاده ای روبه رو می شوید که می تواند در هر موقع روز یا شب با نگاه کردن به خورشید یا ستاره ها وقت دقیق و تقویم روز را بگوید:

٢٣ آوریل ١۴٠١ ، ساعت ٢ و ٣۶ دقیقه و ١٢ ثانیه بامدا د ” اگر چنین انسانی وجود داشته باشد ، بی گمان در گفتن وقت موجودی شگفت انگیز است و ما به خاطر داشتن توانایی گفتن وقت، این شخص را گرامی و محترم می داریم. اما همین شخص به جای گفتن وقت می توانست ساعتی بسازد که حتی بعد از مرگش امکان اعلام وقت باشد، آیا واقعاً شگفت انگیزتر نبود؟

داشتن فکر بکر یا داشتن جذبه در رهبری، چیزی در حد گفتن وقت ” است اما ساختن شرکتی که تا مدت ها پس از رفتن آدم ها (یعنی فرد رهبر ) بتواند انواع کالا را تولید کند و در کار خود موفق باشد مثل ساختن ساعت” است.

در انتظار فکر بکر نشستن فکری عبث است.

فکر بکر، ساختن خود شرکت است.

دانلود خلاصه کتاب ساختن برای ماندن در ۲۳ صفحه بصورت تایپ شده

نویسندگان : جیمز کالینز، جری پوراس

مترجم : مهندس فضل الله امینی

نشر فرا

شلوار قرمزت را در بیار وگرنه کشته می شوی!

قبل از جنگ جهانی اول در سال ۱۹۱۲، وزیر جنگ فرانسه در حال بازگشت از جبهه‌ بالکان به این نتیجه رسید که بُرد گلوله‌های اسلحه‌ها به شدت افزایش یافته است و نیاز به استتار (مخفی ماندن از دیدرس دشمن) بیش از گذشته است. چرا که دیده شدن هر سرباز، یعنی هدف‌گیری دقیق توسط دشمن و نهایتا کشته شدن.

او لباس کم‌رنگ بلغارها را دید و تصمیم گرفت لباس سربازهای فرانسوی را تغییر دهد. سربازان فرانسوی تا آن زمان همچنان لباس آبی پررنگ با شلوارهای قرمز می‌پوشیدند. پیشنهاد داد تا سربازان فرانسوی لباس خاکستری-آبی یا خاکستری-سبز بپوشند؛ اما غرور ارتشِ نمی گذاشت. آن‌ها به همان اندازه‌ای در پوشیدن کتِ دامن‌دارِ آبی و شلوار قرمز اصرار داشتند؛ که زمانی در نپذیرفتن توپ‌های سنگین پافشاری کرده بودند.

نظامیان فرانسوی «حیثیت ارتش» را در خطر می‌دیدند؛ چرا که رنگ لباس‌شان داشت تغییر می‌کرد! رومه‌ «اکو دو پاری» نوشت: «به‌فراموشی سپردن تمام آن‌چه رنگی است، تمام آن‌چه به سربازان سیمای درخشان می‌بخشد؛ هم خلاف سلیقه‌ فرانسوی است و هم خلاف عملکرد نظامی!!» می بینید چگونه با هیجانات کاذب، واقعیت های واضح را نادیده گرفتند. در هر صورت آن زمان مساله‌ حیثیت و غرور فرانسوی قابل شوخی کردن نبود.

وضعیت زمانی بدتر می شود که وزیر جنگ قبلی هم به نفع وضعیت موجود وارد میدان شد! موسیو اتیِن، وزیر قبلی از جانب فرانسه گفته بود: «حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی فرانسه!»

بعدترها زمانی که فرانسوی‌ها گروه گروه در مقابل اسلحه‌های آلمانی قتل عام می‌شدند و مثل برگ‌های درختی در پاییز بر روی زمین می‌افتادند؛ هیچکدامشان شاید نمی‌دانست که شلوارهای قرمز یا حیثیت فرانسه چگونه آنان را به کشتن داده‌اند. وزیر جنگ فرانسه، مسیمی، بعدترها اعتراف کرد: «آن چسبیدن کورکورانه و ابلهانه به چشمگیرترین رنگ، عواقبی سخت در پی داشت»!!! (برگرفته از نوشته دکتر امیرناظمی، ژرف اندیش و آینده پژوه)

تحلیل و تجویز راهبردی:

فکر نکنید این یک داستان تاریخی بود که تمام شد. همه ما، تاکید می کنم همه ما شلوارهای قرمز داریم. بگذارید چند مثال را با هم مرور کنیم.

۱-  در سطح سازمان: در یکی از شرکت های با سابقه بالای نیم قرن به این نتیجه رسیدند که یکی از مشکلات شرکت، نام شرکت است. این شرکت در سراسر کشور حضور داشت. اما نامش باعث می شد که نه محصولاتش را بتوان خوب نام گذاری کرد و نه مردم درک درستی از ماهیت شرکت پیدا می کردند. پیشنهاد تغییر نام شرکت داده شد و در ثانیه اول رد شد. چرا؟ گفتند که قبلا یک بار زمزمه تغییر نام شرکت که پیش آمده بود. بازنشستگان تهدید به تظاهرات کردند. خیلی جالب بود! سودآوری شرکت به خطر افتاد اما شلوار قرمز را از پای شان در نیاوردند.

۲-  در سطح زندگی فردی: رومه نگاری، سال های سال است که در رومه ها قلم می زند. اکنون دیگر به خاطر ظهور شبکه های اجتماعی، بُرد آنان بسیار بیشتر از رومه است. وقتی به رومه نگار پیشنهاد می دهید که در شبکه های اجتماعی مطلبش را منتشر کند چه می گوید؟ حذف شلوار قرمز (رومه) یعنی نادیده گرفتن سابقه ۲۰ سال رومه نگاری من (هویت و حیثیت بیست ساله من)! کاغذها می مانند اما شبکه های حذف و فیلتر می شوند.

۳-  در سطح کشورداری: یکی از تعطیلات اعیاد ملی یا مذهبی که در کشور خود داریم را در نظر بگیرید. صحبت بر سر این است که آن عید، عید بماند اما تعطیل نباشد. دلیلش هم ساده است: اگر نفت ملی شده است چه ربطی دارد که آن روز را کار نکنیم؟ یعنی چه ارتباطی وجود دارد بین کار نکردن ما و یا ملی شدن صنعت نفت. یا اگر میلاد یکی از بزرگان دین است چه نیازی دارد که آن روز را کار نکنیم. اما کافی است همین را بگوییم تا شلوار قرمزها چنین جملاتی را بیان کنند: حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی سابقه تاریخی و غرور ملی!

چه باید کرد؟

۱-  تفکیک محور از پیرامون: اولین کاری که باید انجام دهیم این است که بین موجود محوری (اصل/هدف اصلی/ماموریت) و موضوعات پیرامونی (ملحقات و …) تفکیک قائل شویم. به راحتی نگوییم شلوار قرمز یعنی فرانسه، نوشتن در رومه یعنی اصل نوشتن. این مساله از آن جا اهمیت پیدا می کند که در دنیای تغییرات شگرف و همیشگی، آنان‌که با تحولات، خود را تطبیق نمی دهند، همانند کسانی که شلوار قرمز را هویت ملی‌شان می‌دانند، هم خود و هم کشورشان را قربانی می‌کنند.

۲-  اگر نمی‌خواهیم که شلوار قرمز بر پا، جلوی مسلسل‌ها هدف قرار گیریم؛ پس چاره‌ای نداریم جز آن‌که با حافظان وضع موجود گفتگو کنیم؛ به زبان های مختلف و مثال های مختلف با خود و با دیگران تکرار کنیم: «شلوار قرمز» هیچ ارتباطی به «حیثیت و غرور فردی./سازمانی/ملی» ندارد!

۳- هر چیزی را سریع تبدیل به ارزش، هویت، حیثیت و غرور فردی/سازمانی/ملی نکنیم.

مجتبی لشکربلوکی

منبع سایت بزرگان مدیریت

1-       با مشتریان سابق خود که نسبت به آنها شناخت دارید و توانسته اید اطمینان نسبی آنها را جلب کنید، به صورت تلفنی یا حضوری در تماس باشید و علاوه بر اینکه برای برطرف نمودن نقاط ضعف و کمی و کاستی های گذشته تلاش می کنید، سعی کنید اطمینان آنها را بیش از پیش جلب و صمیمیت دوطرفه بین خودتان و آن ها را تقویت کنید.

2-       همواره ابزارهای تبلیغاتی خود را از لحاظ کارآیی و بازدهی ارزیابی کنید و مواردی را که نتیجه بخش نیستند حذف کنید و از سوی دیگر، ابزار های کارآمد و مؤثر را به روز رسانی و تقویت کنید. استفاده از ابزارهای نتیجه بخش، مساوی است با صرفه جویی در سرمایه ها و رشد درآمد و سودآوری.

3-       برای مشتریان تان تخفیف ویژهء مدت دار و محدود در نظر بگیرید. سعی کنید با استفاده از تخفیفها و پیشنهادات گیرا، آنها را به خرید بیشتر ترغیب کنید. برای مشتریانی که خرید بالاتری انجام می دهند، امتیازات ویژه ای در نظر بگیرید.

4-       به بازارهای فعلی تان بسنده نکنید. هر روز در مورد بازارها و مشتریان جدید تحقیق و آنها را شناسایی کنید. با استفاده از ابزارهای مناسب و کاربردی، محصولاتتان را به آنها معرفی و به خرید قطعی ترغیب شان کنید.

5-       به عملکرد روزمره و یکنواخت تیم فروش تان قانع نباشید. وضعیت بازار، هر لحظه در حال تغییر و تحول است. توصیه می کنیم تیم فروشتان را با این تحولات همسو و هماهنگ کنید. برای این منظور بهتر است هفته ای یک تا دو جلسه با تیم فروش تان دیدار داشته باشید و ابعاد مختلف تحولات بازار و اقداماتی که باید در این جهت انجام دهید تجزیه و تحلیل کنید.

6-       اگر مشتری هایتان کمتر می شوند یا خرید کمتری انجام می دهند، این یک زنگ خطر برای شماست! باید در اسرع وقت نسبت به عیب یابیِ محصولات یا فرآیند فروش تان اقدام کنید و نقاط ضعف و اشکالات آن را برطرف کنید. سهل انگاری در این زمینه، به از دست دادن بخش عمده ای از مشتریان تان و در نتیجه افت شدید سود و درآمد کسب و کارتان منجر خواهد شد.

7-       بدون شناخت از نیازها و علایق مشتریان تان، نه در عرصهء بازاریابی و نه در عرصهء تبلیغات، راه به جایی نخواهید برد. ارتباطات خود را با مشتریان تان گسترش دهید و استحکام ببخشید و با شناخت بیشتر از آنها و نیازهایشان، امکان فروش و سود بالاتر را فراهم کنید.

8-       همواره توجه داشته باشید که سرمایه گذاری با هزینه کردن متفاوت است. برای دستیابی به سود بیشتر، سنجیده و حرفه ای سرمایه گذاری کنید و با شناسایی هزینه های بی نتیجه، آن ها را حذف یا در جهت سودآوریِ بیشتر هدایت کنید.

9-       بدون فراگیری شیوه های نوین تبلیغاتی که متناسب با نوع محصول و کسب و کار شما باشند، دست به تبلیغات نزنید! تبلیغات، بدون بکارگیری راهکارهای حرفه ای، محکوم به شکست خواهد بود.

10-   اطلاعات مشتریان احتمالی و مشتریان بالقوهء خود را به صورت یک بانک اطلاعاتی منظم و سازماندهی شده درآورید و برای جذب و ترغیب هر یک به خرید قطعی، برنامه ای دقیق و هدفمند طراحی کنید. عملکرد پراکنده و سنجیده، سوددهی چندانی برایتان نخواهد داشت.

11-   فرمول پرداخت حقوق و پورسانت تیم فروش تان را بر اساس شرایط فروش به روز کنید تا تیم فروشتان انگیزهء بیشتری برای فروش بالاتر پیدا کند. در صورتی که با تیم فروش تان هماهنگ باشید، در بلندمدت، فروش سودآورتری را تجربه خواهید کرد.

12-   برای هر روز، هر هفته و هر ماه از فرآیند فروش تان هدف مشخصی را تعیین و آن را با عدد بطور دقیق مشخص کنید و تمام تمهیدات و مقدمات لازم را برای تحقق این اهداف بسنجید و فراهم کنید. فروش هدفمند، فروشی سرشار از سود و بهره وری خواهد بود.

13-   خودتان و گروه تان را همواره از لحاظ دانش نوینِ فروش و به ویژه روانشناسی فروش به روز کنید و به ابزارهای مختلف فروش حرفه ای مجهز کنید.

14-   اگر می خواهید تیم فروش تان به بازدهی و کارایی مورد نظرتان نزدیک تر شوند، دغدغه های مالیِ آنها را برطرف کنید و به شکلی برنامه ریزی کنید که آن ها با حوصله و به دور از استرس و در شرایط مطلوب بتوانند فروش داشته باشند.

15-   شما تنها نیستید! بسیاری از رقیبان شما سعی دارند با استفاده از نقاط ضعفی که شما به آنها بی توجه هستید، گوی سبقت را از شما بربایند. رقیبان خود را بشناسید! با نقاط قوت و ضعف خودتان هم روبرو شوید، آنها را بپذیرید و در جهت تقویت نقاط قوت و برطرف نمودن نقاط ضعفِ خود بکوشید. در مقابل، با شناسایی نقاط ضعف حریف میتوانید بهتر از همیشه از نقاط قوت خود برای پیروزی و موفقیت استفاده کنید.

16-   حتماً برای کارمندان فروش، کارشناسان فروش، مدیران فروش و تمام کارکنانی که به هر نحو در فرآیند فروش نقش دارند، پرداختِ بیشتر به صورت پِلکانی را در نظر بگیرید. به آن ها بطور دقیق بگویید که در مقابلِ چه مقدار فروش، چه مقدار درآمد خواهند داشت. در مورد اعداد و ارقام حجمِ فروش و میزانِ درآمد، به تیم فروش تان بطور شفاف اطلاع رسانی کنید. این اقدامات در بلندمدت میتوانند نقش تعیین کننده ای در بهبود عملکرد پرسنل و افزایش فروش داشته باشد.

17-   مراقب باشید خودتان و تیم فروشتان درگیر مسائل حاشیه ای نشوید! تمرکز روی اهدافی که برای فروشتان ترسیم و تعیین کرده اید، رمز موفقیت شما در دستیابی به سود کلان و ایده آل است.

18-   با استفاده از هدایا و اشانتیون های تشویق کننده و جذاب، انگیزهء خرید بیشتر را در مشتریان فعلی تان ایجاد کنید. البته مراقب باشید که این روش، جایگزین کیفیت محصولاتتان نشود، زیرا محصولات بی کیفیت، حتی با بهترین جوایز و اشانتیون ها هم فروش قابل توجهی نخواهند داشت.

19-   چنانچه مدت هاست از شیوه ها و تکنیکهای فروش قدیمی استفاده می کنید و از حجم فروشتان راضی نیستید، در اسرع وقت روش های منسوخ و ناکارآمد را شناسایی کنید و کنار بگذارید و روش های اصولی و مناسب با وضعیت بازار را جایگزین کنید.

20-   در دسترس باشید! یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران فروش این است که تصور میکنند باید کمیاب و دور از دسترس باشند تا نزد مشتری ارزش و اعتبار کسب کنند. برعکس! مشتریان نیاز به تأمین کننده ای دارند که در دسترس بوده و در وقت و موقعیت مناسب بتواند نیازهای آنها را تأمین کند و محصولاتش را در حداقل زمان ممکن با بهترین کیفیت در اختیارشان قرار دهد.

21-   کار مشتری را راه بیندازید! موانع درون سازمانی مانند کاغذبازی و به اصطلاح دوره چرخاندنِ مشتریان، نتیجه ای جز دل زدگی و شکل گیری افکار منفی و بدبینانه در ذهن مشتری و بی اعتماد شدن او ندارد. امروزه، موفق کسی است که بهتر، سریعتر و مؤثرتر از دیگران خدمات رسانی کند.

بسیاری از مشاوران تبلیغاتی و بازاریابی در تهیه برنامه بازاریابی و کمپین تبلیغاتی برای سازمان و شرکت خود تمام تمرکز را برای اثر گذاری بر ذهن مصرف کننده می نمایند . اگر می‌خواهید بدانید که چطور بر تصمیم خرید مشتریان اثر بگذارید، باید ذهن ناهوشیار آن‌ها را بشناسید.

اگرچه که مردم تصور می‌کنند خریدی منطقی داشته‌اند و در تصمیمات خود تمام جوانب را در نظر گرفته‌اند، اغلب تحت تأثیر ذهن ناخودآگاه خود تصمیم گرفته و اقدام می‌کنند . به اعتقاد جرالد زالتمن، استاد دانشگاه هاروارد و مبدع روش زیمت” ، ۹۵ درصد ادراک انسان در ناخودآگاه اتفاق می‌افتد.

در اینجا چهار عامل را که به وسیله‌ی آن‌ها می‌توان در طول فرایند خرید در ذهن ناخودآگاه مشتری نفوذ کرد را بیان می کنیم :

۱- مردم زمان خرید ترجیح می‌دهند که فکر نکنند.
راهکار: فرایند خرید را آسان کنید.

۲-  مردم از به دست آوردن چیزهای جدید لذت می‌برند اما از دست دادن آنچه که دارند سخت‌تر است.
راهکار: کسب‌وکارها بیشتر زمان را صرف قانع کردن مشتری به تجربه‌ی چیزهای جدید می‌کنند در حالی که مشتریان عمدتاً نگران گزینه‌های ناخوشایندند.

۳- مردم به شدت تحت تأثیر اولین برخوردند. آن‌ها تحت تسلط اولین تجربه‌ها، اولین پیام‌های برند، اولین اثرها، اولین تجربه‌های احساسی … و اولین چیزهایی که مردم در مورد یک محصول می‌گویند.
راهکار: اولین برخورد شما با مشتری بسیار حساس است. در انتخاب اولین کلماتی که به مشتری می‌گویید محتاط و دقیق باشید.

۴- مردم تابع جمع هستند مگر اینکه امکانش نباشد.
راهکار: نکته‌ی جالب در مورد این پیروی از جمعیت این است که لازم نیست مشتریان خود شاهد عملکرد دیگران باشند. برای مشتریان شواهدی فراهم کنید مبنی بر اینکه دیگران خریدار آنچه که شما می‌فروشید هستند. اگر بتوانید به مشتریان بقبولانید که آن‌ها در این پیروی از دیگران پیشرو هستند، توانسته‌اید با یک تیر دو نشان بزنید.

کارگروهی اهداف هر سازمان را برآورده می کند نه کارانفرادی و جداگانه افراد؛

به بیان دیگر موفقیت آمیز بودن برنامه را می توان حاصل کوشش های دسته جمعی روسا، کارکنان و افرادی دیگر دانست که به نوعی با سیستم سازمانی در ارتباط هستند.

امروزه یکی از رموز موفقیت سازمان های برتر، توجه به کارگروهی در میان کارکنان است.آنها در جستجوی اندازه کوچک تر، ساختارهای تخت تر،عملیات منعطف تر و البته راه های جدید و خلاق استفاده از گروه ها و تیم ها به عنوان شالوده بسیاری از بهبودهای عملکرد سازمان هستند.پس وجود گروه ها و تیم ها جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروزی است.

سازمان های مولد با وجود گروه های کار می توانند به حیات خود تداوم بخشند ولی از آنجایی که در تلاش های گروهی و تیمی،ابعاد وجودی مثبت و منفی افراد بروز و ظهور می کند، مدیران و کارمندان امروزی باید شناختی خوب از گروه ها و فراگردهای گروهی داشته باشند تا هم در دام آنها گرفتار نشوند و هم بتوانند استعداد وسیع آنها را به کار گیرند.

همچنین توسعه روزافزون گستره دانش بشری و تخصصی شدن مشاغل ، انجام کار در قالب گروه های کاری را به یک «باید» سازمانی تبدیل کرده است.اگر تاکنون در یک گروه یا تیم کار کرده باشید ؛ خواه در یک گروه کاری در اداره و یا در یک کمیته ، می دانید فرآیند تصمیم گیری تا چه اندازه دشوار است.واقعیت آن است که صرف گرد هم آمدن عده ای و تلاش آنان برای دستیابی به یک هدف مشترک ، ضامن موفقیت آنها نیست.تشکیل و هدایت گروه ها تابع اصول و شرایطی است که رعایت همه جانبه آنها می تواند به تحقق اهداف از پیش تعیین شده در زمان مقرر، منجر شود.

گروه ها و تیم ها به دلیل توانایشان در هم افزایی مثبت و افزایش بازده سازمان ها ، بدون افزایش اقلام مصرفی بسیار اهمیت دارند.

تعاریف و مفاهیم گروه و تیم ضرورت انجام کارگروهی و تیمی، دلایل اهمیت و جایگاه آن در سازمان از مباحثی است که در این فصل به آن می پردازیم.اهمیت پرداختن به موضوع گروه و تیم ، زمانی بیشتر می شود که بدانیم حتی در جوامع فردگرا نیز قادر خواهند بود با آموزش ، از مزایای کار تیمی و گروهی بهرمند شوند.شناخت بیشتر ویژگی گروه ها و تیم ها و عوامل موثر در بهبود عملکرد آنها و در نهایت عملکرد سازمان، از کارهایی است که کمک می کند مدیران سرمایه های انسانی را با اهداف سازمان یکسو کنند.

جزوه حاضر با عنوان «درسنامه آموزشی کارتیمی و حل مسئله» در سه فصل زیر شما را با مفاهیم مقدماتی مورد نیاز برای کارتیمی و گروهی و همچنین فرآیند حل مسئله آشنا می نماید.

فصل اول : تعاریف گروه ،تیم و اصول و مبانی حاکم بر آن

فصل دوم :تصمیم گیری گروهی

فصل سوم :روش ها ، تکنیک ها و فرآیندهای حل مسئله

برای دانلود فایل پی دی اف جزوه اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله از طریق لینک زیر اقدام نمایید.

فایل پی دی اف به حجم یک مگابایت در 85 صفحه

قیمت 5000 تومان

فصل اول شامل :

مقدمه

مبانی و کلیات

انواع گروه ها و طبقه بندی آنها

تعارض در گروه

مبانی،کلیات و اصول کارتیمی

آفات کار تیمی

فصل دوم شامل :

مقدمه

تعاریف تصمیم گیری گروهی

روش های تصمیم گیری گروهی

روش اسمی

روش دلفی

ماتریس انتخاب زوجی

روش طوفان مغزی

عوامل اصلی تصمیم گیری گروهی

فصل سوم شامل :

انواع روش های حل مسئله

چرخه P-D-C-A

نظریه محدودیت ها TOC

روش مع اندیشیدن

روش حل مسئله با کمک گرفتن از شش گام

روش چهارمرحله ای FADE

روش نظام مند حل مسئله

تکنیک ها و ابزارهای مورد استفاده در حل مسئله

طوفان ذهنی

تکنیک استخوان ماهی(علت و معلول)

تکنیک چرا

چک چک چک (chek chek chek)

نمودار پارتو

چک لیست ها

چرخه دمینگ

جدول انتخاب

فلوچارت

سنجش کنترل نظارت

نظرخواهی

رای گیری همگانی

تجزیه و تحلیل تاثیر

چک شیت

نمونه گیری

برای دانلود فایل پی دی اف جزوه اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله از طریق لینک زیر اقدام نمایید.

فایل پی دی اف به حجم یک مگابایت در 85 صفحه

قیمت 5000 تومان

بازار جواهرات با هزار ان تاجر و معاملاتی با ارزش ۴۰میلیون دلار در سال، به عنوان یک بازار جهانی و سراسری شناخته می شود. این تجارت قدیمی از لحاظ قیمت گذاری بسیار ناکارآمد است : لایه های متعدد واسطه ها می توانند نرخ جواهر را از قیمت عمده فروشی تا قیمت نهایی خرده فروشی، ۱۰۰۰ درصد، بالا ببرند.

چانتابوری  واقع در تایلند، یکی از مراکز پیشگام درپردازش جواهرآلات است. در این جا بود که دان کُگِن درسن ۱۵ سالگی کار خود را آغاز کرد، تا بخت خود را بیازماید و موفق نیز شد . پس از شکست در زمینۀ جواهرسازی، کُگِن به فروش جواهرات پرداخت و خیلی زود به زبان تایلندی مسلط شد . پس از ۳ سال مشاهده نحوه چانه زنی تاجران جواهر، وی تصمیم گرفت که خود وارد بازار این کار شود.

کُگِن با وجود این که پول ناچیزی داشت، کار خود را این گونه آغاز کرد که جواهرآلات کم ارزش را از فروشندگانی که صبح زود می رسیدند خر یداری می کرد وبا سودی ناچیز به دلالان و واسطه هایی که اغلب در ساعات پایانی روز می رسیدند، می فروخت. او با استفاده از تبلیغات،خود را به بازار جواهرآلات ایالات متحده رساند وخیلی زود با لغ بر ۸۰۰ خریدار خارجی پیدا کرد . با استفاده از فکس، زمان سفا رش را کاهش داد که نتیجه آن کاهش زمان کل بین سفارش و تحویل جواهرآلات بود .

این روش کسب و کار ، باعث شد که سفارشات پستی او به ۲۵۰۰۰۰ دلار در سال ۱۹۹۷ برسد. در سال ۱۹۹۸ ، کُگِن تصمیم گرفت در کار خود از را اینترنت استفاده کند . طی یک ماه سایت thaigem.com برپا کرد و اولین فروش برخط را نیز تجربه نمود . در سال۲۰۰۱ درآمد وی به ۴/۳میلیون دلار رسید که این مبلغ در  سال ۲۰۰۲ به ۹/۸ میلیون دلارافزایش یافت. ۸۵ درصد این درآمد از طریق فروش برخط به دست آمد .

بیشتر خریداران، دلال های جواهرآلات یا فروشندگانی چون وال-مارت  یا کیوو یسی  هستند. کُگِن جواهرآلات را به صورت خام و یا پردازش شده ازسرتاسر جهان به صورت برخط می خرد تا پاسخگوی نیاز های مشتریانش باشد.

قیمت های پایین تایجِم  عامل مطرح شدن آن درمیدان رقابت است. هم جواری با کارخانه های جواهرآلات و هزینۀ پایین نیروی کار، کُگِن را قادر ساخت تا قیمت ها را به میزان قابل توجهی نسبت به رقبای برخط خود (همچون تیفانی در سایت tiffany.com ) پایین تر نگاه دارد.

کُگِن تنها ۲۰ تا ۲۵ درصد سود می برد که این درمقابل سود دیگر فروشندگان بسیار ناچیز است . کُگِن برای پررنگ کر دن حضور خود در بازار رقابت، حتی برای خریداران کوچک هم جواهر تهیه می کرد . پرداخت از طریق پِی پال  یا Escrow.com به صورت کاملاً حفاظت شده، ایمن و آسان صورت می گیرد . تحویل کالا به هرنقطه دلخواه از طریق قطار سریع السیر فدرال (به ا زای هرمحموله ۱۵ دلار) انجام می شود.

آن دسته از مشتریانی که از خریدشان ناراضی هستند،می توانند کالای مورد نظر خود را در مدت ۳۰ روز، بدون هیچ سؤال و جوابی، به فروشگاه بازگردانند . هیچ یک ازجواهرات ضمانت تعمیر ندارند، اما بیش از ۶۸۰۰۰ خریدار در سرتاسر جهان به کُگِن اعتماد کامل دارند .

کُگِن از شهرتی پایدار در وب برخوردار است. مثلاً ازسایت ای بِی  برای به مزایده گذاشتن جواهرآلات به عنوان راه دیگری برای فروش، استفاده می کند. ۹۹ درصد مشتریان سایت ای بی نظر مثبت و تنها یک درصد نظر منفی داشته اند.

منابع : Mevedoth (2002) و Thaigem.com(2004)

دانلود کتاب فناوری اطلاعات در سازمان

کمپانی آلمانی زیمنس(siemens.com) با سابقه ای 150 ساله، تولیدکننده ای متنوع وجهانی به شمار می رود.

 زیمنس با 484،000 کارمند در 190 کشور به کسب و کارمی پردازد و دارای 600 مرکز تولیدی وتحقیق و توسعه در بیش از 50 کشور است . خطوط تولید و خدمات زیمنس بسیار متنوع هستند، که دربرگیرندۀ ارتباطات و اطلاعات،خودکارسازی و کنترل، انرژی، حمل و نقل، تجهیزات پزشکی و . می باشند .

 زیمنس علاوه بر 13 بخش عملیاتی خود، در شرکت های دیگری نظیر بوش  (لوازم خانگی )، فراماتُم  (در صنعت انرژی هسته ای فرانسه) و فوجیتسو کامپیوترز نیز سهم دارد.

با توجه به حضور رقبای متعدد که غالباً در کشورهای دیگر هستند شرکت درگسترش کسب و کار خود در محیط متغیر تجاری، مشکلات فراوانی داشته و از حاشیه سودی که برخی رقبایش برخوردار بودند، بهره ای نداشت .

 یکی از مشکلات عمده، ایجاد هماهنگی بین واحد های داخلی شرکت بود. مشکل دیگر، همکاری با انبوهی ازعرضه کنندگان و خریداران بود .

به ویژه زنجیرۀ تأمین - جریان کالا از تأمین تا تولید، توزیع و فروش - بسیار پیچیده است . در آخر،لازم بود برای ثبات قیمت و افزایش خدمات به مشتریان راهی پیدا شود.

راه حل

در اواخر دهۀ 90 ، شرکت تصمیم گرفت که با به کارگیری سیستم های مبتنی بر وب  واستفاده از نرم افزارهای تجارت الکترونیکی  در تمامی فعالیت ها، به یک شرکت کسب و کار الکترونیکی  تمام و کمال (یک شرکت که به صورت الکترونیکی فعالیت های کسب و کار متفاوتی را انجام می دهد) تغییر شکل دهد .

علت در نظر گرفتن چنین هدف بلند پروازانه ای، مرتفع ساختن مشکلات حاصل از تعدد مکان ها و عملیات مربوط به زنجیرۀ تأمین بود . پس از آغاز کار بر روی یک طرح چهار ساله، در سال 1999 تغییرشرکت در این زمینه آغاز شد.

زیمنس رویکردی دوگانه اتخاذ کرده بود : استفاده از توانایی های سیستم های اطلاعات داخل شرکت در مواردی که منطقی به نظر می رسید و در عین حال استفاده ازمنابع خارجی که معمولاً از فروشندگان عمده تهیه می شوند . اهداف استراتژیک زیمنس عبارت بودند از:

 • افزایش آمادگی برای تجارت الکترونیکی گسترده از طریق استاندارد کردن صدها فرایند سازمانی در بخش های متعدد ( برای مثال، شرکت بیش از 300 فرایند کاری را به 29 عددکاهش داد)

•  طراحی مجدد زیرساخت فناوری اطلاعات به منظور فراهم آوردن امکان یکپارچه سازی بهترین نرم افزارها  (اجزاء نرم افزاری که نیازهای شرکت را به بهترین صورت برآورده می کنند و هر کدام توسط فروشنده متفاوتی ارائه می شوند)

علاوه بر توانایی در کنترل تراکنش های الکترونیکی، زیمنس خواهان ایجاد یک پایگاه دانش سازمانی مرکز ی، که منبعی برای شیوه ها و روش های اثبات شده (که به عنوان بهترین شیوه ها  شناخته شده اند) می باشد بود.

شرکت با استفاده از سیستم های   SAP/R3 همراه با نرم افزارهای شرکت های آی تو تکنولوژی  و آی بی ام، سیستم های کاربردی ای را می سازد که بخش های مختلف شرکت را به یکدیگر ارتباط داده، اقدامات پشتیبانی را تضمین می کنند و سازمان را با شرکای زنجیرۀ تأمین مرتبط می سازند. کارکردهایی چون دریافت سفارش، تدارک برخط  مواد او لیه و اجزاء مورد نیاز در روند تولید، همکاری با شرکای تجاری در توسعۀ محصولات و حمل و نقل محصولات تولید شده، با استفادۀ هرچه بیشتراز اینترنت به صورت یکپارچه در آمده اند. علاوه بر این، سیستم برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان زیمنس طراحی شده است.

دستاوردها

در سال مالی 2000 ، شرکت برنامه ریزی کرد که فروش برخط و تدارک الکترونیکی به ترتیب 10 درصد کل خرید و فروش شرکت را تشکیل دهند . در سال 2002 ، فروش برخط  به میزان 25 درصد و تدارکات الکترونیکی به میزان 60 درصد نسبت به سال 2000 افزایش داشته است.

از ژانویه 2004 بیشتر کا رمندان در نقاط مختلف شرکت به شبکه وصل شده اند. آنها هم به اینترنت دسترسی دارند و هم به درگاهی  که امکان دستیابی به اطلاعات مورد استفادۀ سازمان، را فراهم می نماید. این درگاه خدمات کاری متفاوتی همچون موتورهای جستجو، فرم ها، رزروهای مسافرتی و گزارش گیری الکترونیکی مربوط به حساب هزینه ها را ارائه می نماید.

هزینۀ تغییر ساختار زیمنس به کسب و کار الکترونیکی و مدیریت این تغییر حدود  یک میلیارد دلار تخمین زده شده است. رئیس و مدیرعامل شرکت هاینریش وُن پیِرِر می گوید: "این تغییر باعث می شود که ما سریع تر عمل کرده و هزینه ها را بیشتر کاهش

دهیم. هدف تمامی این تلاش ها، با رسیدن به اهداف امروزی اقتصاد الکترونیکی با وعده کاهش هزینه های مقیاس می باشد"

منابع : برگرفته از Aberdeen.com- Schultz2002 و Siemens.com

آموخته ها

این نمونه نشان می دهد که رقابت شدید جهانی، حتی شرکت های بزرگ را وادار می سازد که به دنبال راه هایی برای کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و بهبود ارائه خدمات به مشتریان باشند . بهترین راه برای به ثمر رسیدن این تلاش ها، استفاده از سیستم های مبتنی بر

وب است ،که بهترین توانمند کننده ها جهت انتقال به کسب و کا ر الکترونیکی یا شرکت الکترونیکی در اقتصاد دیجیتالی را فراهم می آورند.

در این فصل در مورد خصوصیات و مفاهیم اقتصاد دیجیتالی و اینکه چگونه فرایند های تجاری را تغییر می دهد، بحث می کنیم. به علاوه به توصیف محیط های به شدت رقابتی که امروزه شرکت ها، در آن فعالیت می کنند، خواهیم پرداخت . همچنین مقولۀ فشارهای کسب و کار و آنچه شرکت ها برای مقابله با این فشارها انجام می دهند، مطرح خواهد شد . در نهایت،درباره فناوری اطلاعات به عنوان یک ضرورت در حمایت از سازمان ها و اینکه هر مدیری درقرن بیست و یکم با چه چیز این مقوله باید آشنا باشد و چرا، بحث خواهیم کرد.

برگرفته از فصل اول کتاب فناوری اطلاعات در سازمان

این کتاب در بخش های مختلف خود مثال های بسیار دقیقی در موردنحوه به کار گیری فناوری اطلاعات در سازمان ها و شرکت های مختلف دارد